|
| [ На главную ] -- [ Список участников ] -- [ Правила форума ] -- [ Зарегистрироваться ] |
| On-line: |
| Обувное и Швейное Оборудование / Новости Легкой промышленности / Дело под каблуком |
| Страницы: 1 |
|
| Автор | Сообщение |
|
mechanize Администратор Группа: Администраторы Сообщений: 267 
|
Добавлено: 17-02-2007 00:53 |
|
Генеральный директор ЗАО "Юничел Владимир Денисенко не платит дивиденды акционерам и держит работников в постоянном напряжении, но его бизнес развивается вопреки общему спаду в российском легпроме На "Юничеле" создана устойчивая к рыночным колебаниям модель бизнеса, обеспечивающая гарантированные продажи собственной продукции. Главный челябинский обувщик Владимир Денисенко обернул в свою пользу суровые для любого производителя реалии современного рынка, когда выпуск товаров и услуг в условиях жесткой конкуренции вторичен по отношению к торговле. Денисенко решил: если стабильность производства зависит от устойчивого спроса, пусть эту зависимость определяет собственная торговая сеть. Сегодня магазины "Юничела" реализуют 90% производимой холдингом обуви от Поволжья до Сибири. Красный директор с вьетнамской выучкой - Владимир Степанович, карьеру на обувном производстве вы сделали еще в советское время... - Да, я стал руководителем филиала Челябинского обувного объединения в Троицке в начале 80-х, еще при распределительной системе, в 25 лет. В студенческие годы был командиром в стройотряде: из стройотрядов выросла целая плеяда руководителей, там формировался характер. К тому моменту, когда начался переход в рынок, успел поработать два года за границей, во Вьетнаме. Там шили обувь для СССР. Мы учили вьетнамцев делать качественную продукцию, а сами у них учились рыночным подходам, поскольку в социалистическом Вьетнаме частная собственность была разрешена и многие предприятия выкуплены. - Как вы приобрели контрольный пакет акций ЗАО "Юничел"? - 90-е годы стали для предприятия архитяжелыми. Из двух тысяч человек, работающих на фабрике, половину вывели за ворота. Ассортимент был слабенький, реализация продукции не шла. К тому же прежнее руководство допустило большую ошибку: итальянцы кредитовали нас, а мы, отдавая товар на реализацию, - торговлю. В кризисном 1998-м наш внешний долг увеличился с 2 млн долларов почти в четыре раза: рубль обесценился. Акции "Юничела" тогда продавались по низким ценам - люди не надеялись, что ситуация изменится. Прежний гендиректор не верил в возрождение фабрики, продал свои 10% и ушел в отставку. В 1999 году, когда меня единогласно избрали гендиректором "Юничела", я уже владел 15-процентым пакетом. Сегодня я с долей 81% главный акционер. Есть еще 27 акционеров, в основном менеджмент предприятия. Было больше, но три-четыре года назад прошла консолидация капитала. Я считаю, в любой компании должен быть единый хозяин. - На что вы рассчитывали, вкладываясь в фабрику? - К тому времени я досконально изучил обувной бизнес, знал ситуацию на рынке. Вместе с командой хотел полностью изменить ассортимент продукции, увеличить продажи и объемы производства в два раза для снижения накладных расходов (сейчас они выросли уже втрое), развить широкую торговую сеть, чтобы самостоятельно реализовывать обувь. Эта программа выполнена. - Благодаря чему? - После 1998 года падение курса рубля к доллару способствовало усилению на внутреннем рынке российских товаропроизводителей. Но стартовая возможность нашей фабрики была нулевая: огромная внешняя задолженность, полное отсутствие оборотных средств, недоверие банков, потому что баланс минусовый. Помогли и связи в бытность коммерческим директором. Кожевенные заводы мне верили: сырье давали с большой отсрочкой платежа. Поверил Челиндбанк: с большим риском выдал кредиты, несмотря на кризис. Проценты были сумасшедшие, но мы каждый кредит возвращали вовремя. Сегодня закрыли все долги - это миллионы долларов. Заработали прибыль. При этом на месте старого предприятия создали принципиально новую бизнес-модель. Сегодня наш главный заказчик - собственная торговая сеть. За счет нее мы имеем гарантированные продажи. Теперь, случись что с рублем, долларом, евро, нам не страшно: продукция будет продаваться в новых условиях по новым ценам. Это уже в определенной мере гарантированный бизнес. Он застрахован от неудач, если и далее разумно управлять отлаженными бизнес-процессами и главное - не делать ошибок в ассортименте. - Переход к бизнес-модели невозможен без кадровых перемен. - Кадры - самая большая проблема. В старых кадрах есть главное - преданность фирме, опыт работы. Поэтому лучше учить новым методам тех людей, которые давно в команде. Мы привлекаем и молодых специалистов, выделяем им жилье, оплачиваем учебу в институтах - готовим для основного производства и наших магазинов. Мы постоянно учимся на интересующих нас предприятиях, в том числе в Китае, новым подходам, технологиям. - Молодость не помешала вашему сыну Алексею стать во главе торгового дома? - Когда мы стали развивать торговый дом "Юничел", возник вопрос: кого поставить. В отдел продаж в принципе набрать людей тяжело: они должны уметь легко войти в контакт, правильно предложить, съездить в регион, проследить за отгрузкой, вовремя получить деньги. Сын к этому времени закончил институт, проработал на фабрике в основных отделах, узнал производство. Поэтому ему и доверили руководить торговым домом. Когда в бизнес приводят детей, это всегда риск для руководителя. Конечно, у меня есть авторитет, я его завоевал, работая 25 лет на фирме. Все помнят, что производство выросло на моих плечах, я определял направления его развития. Не взялся бы я поднимать эту фабрику, ее бы сейчас просто не было. Любой это подтвердит. Но я понимаю при этом: если мой сын что-то сделает неправильно, он подорвет не свой, а мой авторитет. Не скажу, что у него все получается идеально, но есть главное: здравый смысл, большая работоспособность, желание брать ответственность на себя. - Вы одновременно и основной владелец, и управляющий, да к тому же - председатель художественного совета по отбору новых моделей. Не хотите доверить часть полномочий наемному менеджеру? - Это дело моей жизни, и лучше меня никто его не сделает. Стоит один раз неправильно разработать сезонный ассортимент и наступит крах предприятия, поэтому каждые полгода готовится новая коллекция. Есть большой риск в выборе новых моделей. В прошлом году я и еще два-три человека из художественного совета отстаивали новые полуспортивные варианты мужской и женской обуви, остальные говорили: "Мы это не продадим". Но эти модели как раз и "выстрелили" на продаже. В обувном бизнесе в Челябинской области найти профессионала с лучшей подготовкой, чем у меня, невозможно. Если бы кто-то смог управлять этим бизнесом лучше, я бы его непременно пригласил. Кроме того, ментальность в России такова, что наемный человек, даже зарабатывающий приличные деньги, все равно стремится к получению дополнительной прибыли и не думает об интересах компании. Как правило, это приводит к выводу денег из оборота. Конечно, в регионах, где у нас магазины, приходится доверять бизнес представителям. Я бываю в каждом регионе раз в два месяца, решаю вопросы развития. Доверяя, все равно держу их в жестких финансовых рамках: вольность в России ведет только к разорению. - Сегодня многие уральские бизнесмены активно идут во власть для лоббирования отраслевых интересов. В ваших планах этого нет? - Любым делом надо заниматься серьезно. Если я пойду во власть, часть времени будет взята из бизнеса. На этом я больше потеряю, чем приобрету. Китайский след - Почему доля наших обув-щиков на внутреннем рынке не превышает 10%? - Потому что рентабельность завоза и продаж обуви из Китая - 80%! А рентабельность производства в России даже при условии идеальной работы не более 10 - 15%. К тому же у нас полностью отсутствуют свои комплектующие: нет хорошей кожи, подкладки, подошвы, клея, ниток. Поэтому любому бизнесмену выгоднее размещать производство в Китае. Правда, если он китайскую обувь растаможит официально, и у него рентабельность будет не выше российской. Но в том-то и беда, что 100 миллионов пар китайской обуви ежегодно завозится нелегально под видом молний, соломки, теннисных шариков и прочего. Официальная растаможка одного контейнера стоит 60 тыс. долларов, а реально платится 20 тысяч плюс конверт таможеннику. Вся рентабельность этого бизнеса держится на левом завозе. Иначе выгоднее было бы переносить производство в Россию, только комплектующие покупать за границей. На самом деле мы вполне конкурентоспособны, будь у наших производителей такие же условия, как у китайских. Когда я сейчас объезжаю китайские предприятия, поставляющие обувь в Россию, я вижу там наши технологии и даже наших мастеров, наших модельеров. Они учат китайцев. То есть сюда везется обувь, сделанная нашими мозгами, но китайскими руками. И у меня москвичи увели уже нескольких человек с фабрики, соблазнили работой в Китае. "Юничел" с 1999 года растет вопреки общей деградации отечественного легпрома. Обувная отрасль пережила в 2004 году очередной спад в 7%. Мы работаем на пределе экономии и то еле сводим концы с концами, а многие предприятия, чуть менее эффективные, просто разорились. У нас рентабельность производства совсем небольшая, основную прибыль приносит собственная торговля. Рынка жестче, чем обувное и швейное производство, в России нет. В основном из-за сильной конкуренции со стороны китайских производителей. Сегодня 95% обуви, реализуемой в России, как ее ни назови (итальянская, немецкая, бразильская), производится в Китае. И почему-то мало кого при этом волнует, что в китайской продукции высокое содержание формальдегидных смол и у нее фактически отсутствуют допуски по вредности. Любая проверка СЭС выявляет страшную картину. Мы делаем обувь из натуральных материалов, по сравнению с китайской она чуть дороже. - Большинство отечественных обувных компаний уже перевели производство в страны Азии. "Юничел" не собирается последовать их примеру? - Откровенно говоря, небольшие заказы в Китае мы все-таки размещаем. Но только для того, чтобы посмотреть, как это происходит, чтобы не отстать от конкурентов. В перспективе в России обязательно будет развиваться обувное производство. Для этого надо бороться с контрабандой. Построили же сами китайцы на нашем Дальнем Востоке обувную фабрику, а турки - в Подмосковье. В надежде на то, что когда здесь наступит порядок и с продажи снимут всю нелегальную обувь, надо же будет кому-то наполнить громаднейший российский рынок. Хочешь заработать - вкладывай в торговлю - Судя по приобретению оренбургской фабрики "Урал" и златоустовской "Злато" вы планируете дальнейшее расширение обувного холдинга "Юничел"? - Эти две фабрики мы купили по очень низкой цене. Оренбургская четыре года стояла, закрытая на клюшку. Сегодня поступает много предложений дешево взять разорившиеся обувные фабрики: из Троицка, Кыштыма, Омска, Стерлитамака. Готовы отдать чуть ли не бесплатно, лишь бы устроить несколько сотен человек на работу, а фабрика начала бы платить налоги: то есть закрыть социальную дыру. Но тут главное - не переоценить возможности: основные средства уйдут не на покупку, а на запуск производства. У нас и без этого вся прибыль направляется в развитие. В возможности таких решений, кстати, и состоит преимущество директора, который одновременно является собственником предприятия: мы дивиденды акционерам не платим, все, что заработали, направляем в развитие. Согласно программе, в этом году мне надо увеличить производство товарной продукции на 25-30%, продажи в розничной сети - на 42% до 1,4 млрд рублей. Это огромные объемы даже при существующем производстве. А расти на 200% в год - физически невозможно: это будет рост в ущерб качеству. Из-за этого новые активы я приобрести не могу, по крайней мере до тех пор, пока есть возможность прирастать за счет существующих фабрик. - Есть ли смысл создавать вертикальную производственную цепочку, делать комплектующие самим? - Номенклатура материалов, которые мы используем, это огромный список. Поэтому покупать производство ниток, кожи, подкладок и всего остального совершенно нереально. Сегодня наша компания закупает кожу в Корее, она считается лучшей в мире. Теоретически можем там купить и кожевенное предприятие. Но зачем? Между корейскими предприятиями очень большая конкуренция. Я беру кожу у нескольких, могу играть ассортиментом, ценами, держать их в постоянном напряжении. Совсем не факт, что мы создадим там бизнес-структуру, которая сможет предложить более выгодные условия, чем есть сегодня. Да и зачем покупать производство там, где рынок и цены уже устоялись? Выгоднее брать активы в России: через несколько лет они будут в два раза дороже. Для "Юничела" сегодня самое эффективное вложение средств - развитие собственной торговли плюс необходимое обновление производственного оборудования. Компания "Юничел" Российский обувной холдинг. В состав входят: ЗАО Обувная фирма "Юничел" (основана в 1932 году как Челябинская обувная фабрика), ОАО "Юничел-Оренбург" (с 2001 года), ЗАО "Юничел-Злато" (с 2002 года, Златоуст) и торговый дом "Обувь", объединяющий 126 магазинов в разных регионах России (в том числе 15 в Башкирии, 11 в Екатеринбурге, десять в Челябинске, восемь в Казани, шесть в Омске). За год выпускает обувь 360 моделей, ежегодная обновляемость модельного ряда - 65%. Объем производства обуви в 2004 году - более 1,6 млн пар (112,6% к уровню 2003 года), розничный товарооборот торговой сети - 950 млн рублей. В компании работает более 2,8 тыс. человек. - Многие производственные компании, создавшие структуры для реализации, от них отказались. Насколько наличие торговой розничной сети экономически оправдано? - Это зависит от предлагаемого продукта. Принимая решение о развитии фирменной сети, мы вынуждены были начать работу в расширенном ассортименте. Выпускать одну мужскую обувь намного легче и эффективнее, чем выпускать еще и женскую, школьную для мальчиков и девочек, детскую. Но в обувном магазине должен быть представлен весь ассортимент: родители привели ребенка обувать, и себе что-то приобрели. Неудача с собственной торговой сетью могла получиться из-за узости ассортимента. Мы, наполняя свои магазины, вынуждены часть обуви заказывать на других фабриках под заполнение ассортиментных ниш. - Однажды вы заявили, что хотите открыть магазины в Западной Европе. Это шутка? - Такие предложения поступали из Западной Европы неоднократно. Но на этот рынок необходимо заходить с очень большой рекламной кампанией, широким ассортиментом. Чтобы пошли ощутимые объемы продаж и тебя приняли на рынке, ты должен сильно демпинговать. Исходя из объемов продаж, нам гораздо выгоднее сделать магазин в Сургуте, чем в Европе. Поэтому таких планов мы пока не строим. А вот Казахстан - почему бы нет? Это разумно, недалеко, там у людей уже аллергия на китайскую обувь. Кстати, интересный факт - у нас хорошие продажи на самой границе с Китаем, в Улан-Удэ и Чите. Там настолько устали от некачественного импорта, что все российское принимают на "ура". Эксперименты с желтыми сапогами - Как вы прогнозируете ситуацию с потребительским спросом? - Вот это самое сложное. У нас большая умница художник-модельер - главный дизайнер фирмы Инна Храмцова. Она постоянно ездит на международные выставки, схватывает все новое, хорошо видит развитие моды. Мы смотрим, что продается, как продается. Исходя из этого выстраиваем ассортимент. Например, в прошлом году у нас не было яркой и насыщенной по цветам женской коллекции. А в этом году мы чувствуем, как изменились люди: они готовы к восприятию новых цветных форм, изменилась их одежда. Обувь на цветных подошвах год назад вы не увидели бы нигде, а сегодня у нас она уже стоит и будет хорошо расходиться. - Все-таки, в российских регионах, в отличие от Москвы и Cанкт-Петербурга, наибольшим спросом пользуется незатейливая, преимущественно черная обувь. Будете ли вы перевоспитывать потребителя или пойдете у него на поводу? - Я несколько раз делал ошибки. Пришли из Италии модные модели под цвет змеиной кожи. Худсовет говорит: "Давай сделаем!". Сделали - продаж нет. И только через год мода на Урал дошла: весь год обувь не продавалась, а потом улетела. Хорошо, это была только часть коллекции, а если бы я всю обувь так сделал? Оказался бы полным банкротом. Год без продаж выдержать нельзя, никакого кредитования не хватит. Поэтому нужно идти вместе с людьми. В зимней коллекции экспериментировать с желтыми сапогами я не буду: купят все равно черное. Для девочек делаем зимнюю обувь ярких цветов, но для женщин - пока преимущественно темную. Люди меняются, изменяется их восприятие мира, но нужен разумный подход. Убежишь далеко вперед - провалишься, отстанешь - провалишься тоже. - "Юничел" с 90-х годов работает в среднедешевом сегменте рынка (до 80 долларов за пару). Вам не кажется, что средний российский потребитель уже готов перейти в более высокую ценовую нишу от 80 до 200 долларов за пару, где пока ощущается дефицит предложения? - Это совершенно не так. Ежедневно мы продаем 6,5 тысячи пар обуви. Как только делаешь шаг к более дорогому сегменту, сразу теряешь в объеме продаж. Я считаю, что мы работаем в нормальном сегменте. Растем вместе с основной массой своих потребителей, которые с каждым годом становятся чуть зажиточнее. У нас уже много моделей и более дорогого сегмента. Но сколько продается, столько мы и делаем. Мы не можем произвести в два раза больше, чем продать. Перепрыгнуть на ступеньку и начать продавать в более дорогом сегменте сразу ежедневно по 6 тысяч пар обуви - фикция. - Ваша компания почти не вкладывается в рекламу. Вы считаете брэндинг неэффективным? - У российских обувщиков есть примета: как только компания начинает вкладывать большие деньги в рекламу, так прогорает. Отвлекая значительные средства на рекламу, обувное предприятие жертвует качеством продукции, например, вместо натуральных материалов использует дешевую синтетику, которая трескается на морозе. В итоге падают продажи, предприятие разоряется. Но нельзя сказать, что мы совсем не тратимся на рекламу, просто не используем для этого центральные каналы. В тех городах, где у нас большой объем продаж, наша продукция рекламируется. Однако самая хорошая, вечная реклама - это красиво оформленный магазин. А тот, кто инвестировал в рекламу два-три миллиона долларов только для того, чтобы поддержать имидж, теперь должен каждый год выкладывать такую же сумму. Как только о нем перестанут говорить - он банкрот. Но вложения таких сумм в рекламу - на грани риска. - Насколько "Юничел" соответствует вашим представлениям о передовой обувной компании? Что предстоит сделать? - С точки зрения технической оснащенности наше оборудование ничуть не хуже немецких и итальянских обувных фирм. Отличие одно: на европейских предприятиях производительность труда на каждом рабочем месте выше на 20 - 30%. Конечно, у нас в компании отношение к труду не сравнимо с тем, что было даже пять лет назад, мы его во многом поменяли в лучшую сторону. Но люди, воспитанные при социализме, до сих пор боятся работать качественно и с высокой производительностью. Они думают, что иначе им снизят расценки и повысят норму. Я им говорю: никто не будет ничего менять, делайте больше и больше зарабатывайте. Психология, однако, трудно ломается. Необходимо также повысить эффективность торговли. Ну не сравнивать же себя с другими компаниями, торгующими своей обувью на Урале? Мы эффективнее всех. Необходимо работать над культурой продаж, этикой взаимоотношений с покупателем. Вот недавно провели аттестацию - многих директоров магазинов сняли. До европейских стандартов еще далеко. Но мы знаем, куда идти. Источник: www.sostav.ru |
| Страницы: 1 |
|
| Обувное и Швейное Оборудование / Новости Легкой промышленности / Дело под каблуком |